Podejście procesowe w zarządzaniu jakością 3/1.1.1.1 - Strona 1
3/1.1.1.1 Podejście procesowe
w zarządzaniu
jakością
Obowiązujące dziś normy ISO serii 9000 w najobszerniejszym modelu przedstawiają 20 wymagań, które przedsiębiorstwo powinno spełnić, aby uzyskać certyfikat na system jakości.
Wymagania te stanowią dla większości firm fundament budowy systemu jakości. Firmy opracowują procedury, które najczęściej opisują sposób spełnienia wymagań poszczególnych punktów normy. Prowadzi to do tego, że związek 20 elementów z podstawowymi procesami firmy jest często niedostrzegany przy wdrażaniu systemu jakości w organizacji. Może to spowodować sytuację, że po wdrożeniu systemu jakości „żyje on swoim życiem", a firma – swoim.
Pionierzy
Podejście procesowe rozwijane jest od około 20 lat. Jednym z pionierów tego podejścia była MOTOROLA, która dzięki tzw. zarządzaniu procesami zaoszczędziła ponad 950 mln USD, przy jednoczesnej poprawie jakości wyrobu oraz świadczonych przez nią usług. Wykorzystanie metody zarządzania procesami pozwoliło (wg wiceprezydenta MOTOROLI, p. Wiggenhorna) na skrócenie czasu potrzebnego na:
– rozwój i wdrożenie produktów w sferze telekomunikacji bazowanych na nowej technologii: z 7 do 2 miesięcy,
– realizację zamówień na półprzewodniki: z 17 tygodni do 5 dni, przy zwiększeniu wskaźników dostaw na czas o 65%,
– realizację zamówień na pagery satelitarne: z 13 tygodni do 54 minut.
3/.1.1.1.1 – Strona 2 Podejście procesowe w zarządzaniu jakością
Korzyści z podejścia procesowego zaczęło zauważać coraz więcej firm. Coraz częściej pojawiała się opinia, że tradycyjny układ norm ISO serii 9000 wprowadza ograniczenia w zarządzaniu jakością, tzn.:
– w ograniczony sposób przedstawiają one istotne elementy nowoczesnego systemu zarządzania, a niektórych elementów nie zawierają wcale,
– brak włączenia w zakres wymagań konieczności wykazania ciągłego doskonalenia,
– brak oparcia ich struktury na modelu procesu.
Opinie te zostały wykorzystane w najnowszej nowelizacji norm ISO serii 9000, a mianowicie w projekcie normy ISO/CD2 90001:2000. Znowelizowany projekt normy został już omówiony w rozdziale 3/1.1.1, natomiast należy przypomnieć, że promuje ona właśnie procesowe podejście do zarządzania jakością.
U podstaw tego podejścia leży założenie, że nie można wdrożyć w organizacji efektywnego systemu jakości, nie znając podstawowych procesów firmy i nie wiążąc go ściśle z tymi procesami.
Wg ISO 8402 proces jest to zestaw wzajemnie powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy.
Zasoby mogą obejmować personel, środki finansowe, instalacje, wyposażenie, technologię i metody.
wg ISO 9000-1
Norma ISO 9000-1 stwierdza, że normy ISO serii 9000 zostały
oparte na założeniu, że każda praca jest realizowana przez proces. Zgodnie z podaną wyżej definicją, każdy proces ma wejście i wyjście, które jest wynikiem tego procesu (Rys. 1).
Podejście procesowe w zarządzaniu jakością 3/1.1.1.1 – Strona 3
PROCES
Przekształcenie zwiększające wartość
i angażujące ludzi i inne zasoby
– możliwość pomiaru
(Istnieje możliwość dokonywania odpowiednich pomiarów zarówno
na wejściu, jak i wyjściu, oraz w różnych punktach w trakcie procesu)
Rysunek 1
Źródło: Norma PN-ISO 9000-1
Wyjściem może być zarówno wyrób materialny, jak i niematerialny (półprodukty, wyroby gotowe, usługi), np.: faktura, oprogramowanie, paliwo płynne, narzędzia kliniczne, usługa bankowa, gotowy wyrób lub półwyrób dowolnej kategorii.
Sam proces natomiast powinien być przekształceniem zwiększającym wartość (wytwarzającym wartość dodaną).
Zarówno wejście, jak i wyjście może przybierać różne formy (Tab. 1).
Przykład
Związana z wyrobem
- surowce
- półwyrób
- wyrób gotowy
- próbka wyrobu
Związana z informacją
- wymagania dotyczące wyrobu
- cechy wyrobu i status informacji
- wspomagające funkcje
komunikowania się
- sprzężenia zwrotne dotyczące wykonania wyrobu i potrzeb związanych z wyrobem
- dane pomiarowe z próbek wyrobu
3/1.1.1.1 – Strona 4 Podejście procesowe w zarządzaniu jakością
W łańcuchu dostawczym różne wejścia i wyjścia przepływają w różnych kierunkach. Rysunek 2 pokazuje miejsce dostawcy w łańcuchu dostawczym w powiązaniu z poddostawcą i klientem oraz wzajemne związki procesów w tym łańcuchu, związanych z wyrobem oraz przepływem informacji.
WYMAGANIA
Dane wyjściowe związane z wyrobem
Dane wejściowe związane z wyrobem
PROCES DOSTAWCY
PROCES KLIENTA
PROCES PODDOSTAWCY
Cechy wyrobu
i jego status
SPRZĘŻENIE ZWROTNE
Każda organizacja istnieje po to, aby pracując wytworzyć wartość dodaną. Praca wykonywana jest w wyniku realizacji sieci procesów w organizacji. Struktura sieci procesów w organizacji nie jest prosta; w zależności od typu organizacji jest mniej lub bardziej złożona. Wynika to z tego, że w organizacji realizowanych jest dużo różnorodnych zadań. Zadania te obejmują: produkcję, projektowanie wyrobu, zarządzanie technologią, marketing, szkolenie, zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie strategiczne, dostawy, fakturowanie, obsługiwanie. W całej złożoności sieci procesów w organizacji istotne staje się zdefiniowanie procesów głównych, a dalej ich uproszczenie oraz nadanie priorytetów procesom ważnym z punktu widzenia zarządzania jakością.
Proces można zatem określić jako ciąg czynności, których celem jest
Podejście procesowe w zarządzaniu jakością 3/1.1.1.1 -Strona 5
wyprodukowanie lub dostarczenie wyrobu lub usługi klientowi zarówno zewnętrznemu, jak i wewnętrznemu. Kolejność wykonywanych czynności jest cechą charakterystyczną dla poszczególnych procesów.
Bardzo często wyjście jednego procesu stanowi wejście procesu następnego.
W projekcie znowelizowanej normy wyraźnie widoczna jest tendencja do przedstawienia działalności organizacji jako całej sieci procesów wzajemnie powiązanych. Norma podkreśla konieczność identyfikacji i zrozumienia tych powiązań i współzależności. Jest to bardzo ważne z punktu widzenia projektowania procesów w organizacji, ponieważ pozwoli to prawidłowo określić wejście i wyjście każdego procesu, metody weryfikacji efektywności procesów, a także zapewni odpowiednie warunki do ich doskonalenia.
Zarządzanie
procesem
Bardzo ważne jest systematyczne identyfikowanie i właściwe zarządzanie różnymi procesami, jak również wzajemnymi powiązaniami między nimi w organizacji.
Zarządzanie jakością jest realizowane w organizacjach poprzez zarządzanie procesami. Konieczne jest zarządzanie procesem w dwojakim znaczeniu:
– struktury i działania samego procesu, w ramach którego występuje przepływ wyrobu lub informacji,
– jakości wyrobu lub informacji przepływających w ramach struktury.
Organizacja powinna ustalić i zorganizować swoją wewnątrzzakładową sieć procesów i ich wzajemnych powiązań, a także zarządzać nimi. Właśnie poprzez sieć procesów organizacja
3/1.1.1.1 – Strona 6 Podejście procesowe w zarządzaniu jakością
tworzy, doskonali i zapewnia stałą jakość oferowanych wyrobów. Należy pamiętać, że wyrób obejmuje wszystkie cztery ogólne kategorie wyrobu. Aby zapewnić odpowiednią jakość oferowanych wyrobów procesy i ich wzajemne powiązania muszą być przedmiotem analizy i ciągłego doskonalenia.
Tradycyjna wizja organizacji to organizacja ukierunkowana pionowo. W takiej strukturze przypisuje się odpowiedzialność za jakość procesów cząstkowych w ramach poszczególnych funkcji. Powoduje to, że bardzo często obszary na styku funkcji są pomijane. Jest to związane z tym, że cele jakościowe poszczególnych pionów lub działów oraz strumień informacji rzadko lub nie w pełni przekraczają granice tych struktur. Jeszcze inaczej mówiąc, każda jednostka organizacyjna w organizacji jest odosobniona funkcyjnie i działa według własnego porządku. Mamy tutaj do czynienia z „myśleniem pionowym” w obrębie działu, gdy dba się najczęściej o interes wewnętrzny działu, nie widząc i nie uwzględniając potrzeby całej organizacji, a przede wszystkim klienta. Błędy występują najczęściej na stykach działów, na których odpowiedzialność nie jest jednoznacznie określona lub nikt się do niej nie poczuwa, traktując to jako nie jego sprawę.
Nowa wizja organizacji to organizacja systemowa – pozioma. Należy uświadomić sobie, że przebieg procesów w organizacji przebiega zasadniczo poziomo w stosunku do pionowej struktury jednostek organizacyjnych przedsiębiorstw. Należałoby przerwać bariery działów i zrozumieć, że procesy w organizacji najczęściej nie ograniczają się do jednego działu, ale obejmują wiele innych obszarów (Rys. 3).
Podejście procesowe w zarządzaniu jakością 3/1.1.1.1 – Strona 7
Okazuje się, że np. działy marketingu, projektowania, zaopatrzenia,
produkcji, sprzedaży, księgowości są działami ściśle ze sobą powiązanymi i muszą ze sobą współpracować, aby osiągnąć odpowiedni efekt końcowy, jakim jest zadowolenie klienta.
ORGANIZACJA PIONOWA
MARKETING
...
sq3llx