Psychologia pracy - Kolokwium.docx

Ćwiczenia I

1.                  Co należy określić przystępując do analizy pracy?

rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać

formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona,

źródła, z których czerpiemy niezbędne informacje,

osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy

metody (sposób prowadzenia) analizy.

2.                  Wymień trzy kryteria ważne dla analizy pracy wg. Harvey’a.

·                    Analiza pracy powinna opisywać obserwowalne zmienne. Jeśli zachowanie w pracy nie może być obserwowalne, analiza pracy powinna identyfikować i analizować aspekty zachowań, które mogą być obserwowalne i obserwowalne produkty pracy

·                    Analiza pracy powinna opisywać charakterystykę pracy i sposób wykonywania pracy, a nie osobowe cechy i efektywność wykonawcą  osób, wykonujących pracę. Jednostką analizy jest praca a nie jednostka wykonująca pracę.

·                    Wyniki analizy pracy musza być zdolne do weryfikacji i powtarzalności. Wyniki powinny być dokładne i rzetelne, tak żeby ocena analizy pracy była potwierdzona przez obserwowalne zachowania, działania i rezultaty. W dodatku, kiedy analiza jest ponownie przeprowadzona przez niezależnych obserwatorów, powinna dostarczać funkcjonalnie ekwiwalentnych ocen.

3.                  Czym jest technika analizy pracy. Wymień rodzaje.

Techniki  analizy pracy  - według materiału z książki to są metody analizy pracy –Jachnis

·         kwestionariuszeà

o        nieustrukturalizwoane- badani stają się ekspertami (pracownicy i przełożeni), opisują własnymi słowami komponenty pracy i składające się na nią zadania

o        Ustrukturalizowane- pracownicy i kierownucy otrzymują opisy zadań, operacji, warunków pracy ich zadaniem jest ocena tych elementów lub wybranie pozycji najlepiej ipisujących daną pracę.

·         wywiady àstosowane do analizy pracy obejmują rozmowy z pracownikami, którzy obecnie wykonują daną pracę, ich przełożonymi a czasem instruktorami, którzy szkolą kandydatów do pracy.

·         obserwacja bezpośrednia

·         systematyczne dzienniki pracy pracownicy prowadzą w odcinkach czasowych szczegółowe zapisy swoich działań , jeśli są prowadzone starannie mogą pokazać szczegółowe informacje o pracy

·         incydent krytyczny – ta technika opiera się na rozpoznawaniu tych incydentów czy zachowań które są niezbędne do dobrego wykonywania pracy.

4.                  Co powinien zawierać opis stanowiska?

Nazwa stanowiska, cel stanowiska, miejsce w strukturze organizacyjnej, zakres odpowiedzialności, podstawowe zadania i czynności, uprawnienia pracownika, zagrożenia, wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności i cechy osobowości.

5.                  Czym jest opis stanowiska i w jakim celu go wykorzystujemy?

Opis stanowiska pracy stanowi podstawowy element dokumentacji struktury organizacyjnej. Właściwe jego przygotowanie umożliwia prawidłową budowę struktury. Opis jest wykorzystywany również w innych obszarach, jak np. rekrutacja czy wartościowanie pracy. Opis stanowiska jest także podstawą do opracowania zakresu czynności dla pracownika. W zależności od potrzeb, można wprowadzać różne formularze opisu stanowiska, np. karty zadań stanowisk pracy, czy też karty zadań stanowisk kierowniczych.

definiowania wymagań rekrutacyjnych na potrzeby ogłoszenia oraz przedstawienia kandydatom specyfiki stanowiska,

przeprowadzenia procesu wartościowania stanowisk,

definiowania wymagań rozwojowych w ramach ścieżki karier. (A. Kopera (2010))

6.                  Wymień 3 czynniki zakłócające trafność wg Landy.

·                    Czynniki demograficzne – źródła informacji o badanym zajęciu

·                    Czynniki procesowe -  wpływające na motywację ekspertów, oddziaływania będące wynikiem tej motywacji

·                    Różnice indywidualne

7.                  Wymień cztery kluczowe kompetencje, stanowiące podstawę skutecznego opanowania funkcji zarządzania przez menadżerów wg Griffina.

·                    Kompetencje techniczne – tzn. znajomość rzeczy i zdolność wykorzystania wiedzy fachowej i metod teoretycznych w konkretnym, indywidualnym przypadku. Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jakim jest wykonywana konkretna praca w ramach organizacji.

·                    Kompetencje społeczne (interpersonalne) – tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi zarówno jako członek, jak i kierownik grupy. Menadżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menadżer musi być wyposażony w umiejętności interpersonalne – w zdolność do nawiązywania łączności z grupami i jednostkami, rozumienia ich i motywowania. Menadżer powinien charakteryzować się gotowością do kooperowania, ale i zdolnością zrozumienia działania innych ludzi, społeczny zasięg czynności menadżera jest duży i równie duże są wymagania co do jego kompetencji społecznych. W miarę jak menadżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menadżerami równymi mu rangą, osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji oraz z osobami poza organizacją (klienci, dostawcy, kooperanci, inwestorzy).

·                    Kompetencje koncepcyjne – tj. zdolność rozpoznawania różnego rodzaju problemów. Kompetencje te wiążą się z podstawową znajomością i rozumieniem systemu jako całości i sił napędowych procesu pracy. Kompetencje koncepcyjne wymagają zdolności rozpatrywania problemów z różnych punktów widzenia i przewidywania skutków jego różnych wariantów rozwiązania, czyli zależą od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Menadżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Ponadto kompetencje koncepcyjne wymagają zdolności zapewniania skoordynowanej realizacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi pomimo zróżnicowanych sposobów patrzenia.

·                    Kompetencje diagnostyczne i analityczne – tj. zdolność do zaprojektowania najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Menadżer musi być zdolny do diagnozowania i analizowania problemów w organizacji, badając ich symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Ćwiczenia II

1.      Wymień etapy rekrutacji.

2.       Rekrutacja – przyciągnięcie odpowiedniej liczby kandydatów

3.       Odsiew- ograniczenie liczby kandydatów do rozsądnych rozmiarów

4.       Ocena – dokonanie dogłębnej oceny i podjęcie odpowiedniej decyzji

5.       Wprowadzenie do organizacji- ułatwienie wejścia w nową rolę zawodową

Etap 1: Określenie profilu kandydata na podstawie opisu stanowiska pracy

Etap 2: Tworzenie i zamieszczanie ogłoszeń o wakującym stanowisku – dobór mediów w zależności od specyfiki rekrutacji (wąska/szeroka); ogłoszenia zawierają: opis wymagań stawianych kandydatom, zakres obowiązków na wolnym stanowisku pracy, proponowane formy świadczeń i wynagrodzenia jakie oferuje pracodawca zatrudnionej osobie

Etap 3: Tworzenie długiej listy kandydatów spośród otrzymanych aplikacji osób, które odpowiedziały na ogłoszenie i spełniają podstawowe wymagania stawiane kandydatom

Etap 4: Tworzenie krótkiej listy kandydatów – selekcja osób najpełniej spełniających wymagania oferty

Etap 5: Zastosowanie technik naboru kandydatów wobec wyselekcjonowanych osób oraz dokonanie na ich podstawie dalszej selekcji

Etap 6: Sprawdzenie referencji

Etap 7: Podjęcie decyzji o zatrudnieniu pracownika

Etap 8: Negocjacje pracodawcy z pracownikiem dotyczące warunków zawarcia stosunku o pracę – jego formy, wynagrodzenia i innych świadczeń.

6.      Co to metoda STAR i jak się nią posługiwać?

SMART to sposób formułowania celów, który zwiększa szansę na ich realizację. To jednocześnie akronim opisujący pięć cech, jakie powinien spełniać dobrze sformułowany cel:

S – czyli Sprecyzowany
M – czyli Mierzalny
A – czyli Atrakcyjny
R – czyli Realistyczny
T – czyli Terminowy

7.      Wytłumacz pojęcia „próbki pracy” oraz podaj dwa przykłady.

Technika ta polega na wykonaniu konkretnych zadań związanych z typowymi obowiązkami na stanowisku pracy, z którym kandydat będzie miał do czynienia w pracy na co dzień. Może to być przeprowadzenie rozmowy telefonicznej (w przypadku telemarketera), przygotowanie potrawy (kucharz), wykazanie się znajomością programów komputerowych, czy umiejętnością obsługi urządzeń.

8.      Przedstaw trzy zalety oraz trzy wady rekrutacji wewnętrznej i rekrutacji zewnętrznej

 Rekrutacja wewnętrzna – jest to poszukiwanie kandydatów na wakujące stanowisko pośród już zatrudnionych osób, wewnątrz  danej organizacji. Można wtedy mówić o tworzeniu wewnętrznego rynku pracy, awansach i przesunięciach poziomych w ramach struktur firmy.

Zalety:

·                      Niższe koszty procesu rekrutacji i selekcji.

·                      Mniejsze ryzyko niedopasowania kandydata do organizacji (kandydaci wiedzą, jakie są mocne i słabsze strony firmy i je akceptują).

·                      Łatwość w oszacowaniu rzeczywistego potencjału zawodowego kandydata (znane są też jego zalety i wady).

·                      Skrócenie okresu wdrożenia pracownika na nowym stanowisku.

·                      Zwiększenie motywacji dla personelu (forma wyróżnienia, nagrody, sygnał do rozwoju dla pracowników).

·                      Lojalność wobec firmy/pracowników wywołuje przywiązanie.

Wady:

·                      Jest mniejszym źródłem niż źródło zewnętrzne i zawęża możliwości wyboru.

·                      Nowy szef/kierownik itp. może też nie zostać zaakceptowany, jako przełożony przez osoby, z którymi dotychczas pracował na równorzędnych stanowiskach.

·                      Istnieje ryzyko powstawania nieformalnych powiązań i układów wzajemnych zależności.

·                      Duże koszty szkoleń.  

·                      Promując swoich pracowników pracodawca blokuje także dopływ nowych osób do firmy (brak tzw. świeżej krwi w środowisku pracowniczym).

Rekrutacja zewnętrzna – jest to pozyskiwanie kadry poza strukturami firmy.

Zalety:

·                      Szerokie zasoby dostępne na zewnętrznym rynku pracy (lokalnym, krajowym, międzynarodowym).

·                      Zatrudnianie według rzeczywistych potrzeb, a nie po to, by komuś dać pracę.

·                      Świeże spojrzenie na  daną firmę i jej politykę.

·                      Brak uwikłania się w stosunki nieformalne.

·                      Niższe koszty szkolenia pracownika.

·                      Szansa na zmianę charakteru danej firmy.

·                      Zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty.

Wady:

·                      Trudność w rozpoznaniu rzeczywistego potencjału przyszłego pracownika.

·                      Brak wiedzy nowych pracowników o firmie(jej specyfice, kulturze organizacyjnej).

·                      Możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku.

·                      Blokowanie awansu pracownikom pracującym w firmie od dłuższego czasu (pracownikom wewnętrznym).

·                      Duża fluktuacja.

...